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Veille stratégique et veille informationnelle dans un contexte d’organisation durable

Elsa Drevon, Dominique Maurel et Christine Dufour

Résumé : La veille informationnelle peut soutenir une organisation qui se veut durable. Mais comment la veille informationnelle et la veille stratégique contribuent-elles respectivement à la durabilité d'une organisation? Cet article propose une réflexion théorique qui vise à comparer les définitions de ces deux concepts pour pouvoir discuter de leur apport dans un contexte d'organisation durable.
 
Mots-clés : Veille stratégique, veille informationnelle, durabilité, organisation durable

 

1. INTRODUCTION

« Le développement durable s’entend d’un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs » (Québec, 2006). Il s’agit d’élaborer des projets en tenant compte des impacts environnementaux, économiques et sociaux. La durabilité d’une organisation passe par un processus d’amélioration continue qui vise à ce qu’une activité soit écologiquement viable, économiquement efficace et socialement acceptable. De plus en plus d’organisations aspirent à devenir des organisations durables. Pour cela, elles entreprennent des actions comme consommer et produire de manière responsable, assurer une bonne gouvernance, s’informer sur le développement durable ou encore soutenir la recherche et l’innovation (France, Ministère de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie, 2010, p. 21).

Certaines activités de l’organisation durable sont en lien avec la gestion et l’utilisation de l’information, comme la veille. Une seule étude s’est attardée, à notre connaissance, à établir le lien entre la veille et l’organisation durable, soit Fadaili (2013). Cette étude s’est toutefois intéressée uniquement à la veille informationnelle sans examiner la veille stratégique. Comme ces deux types de veille recouvrent des réalités qui diffèrent sur certains points et qu’elles ne sont pas toujours toutes deux implantées dans les organisations, il est nécessaire de s’attarder à voir comment elles peuvent contribuer respectivement à la durabilité d’une organisation. Ce texte est une réflexion théorique sur les définitions des deux concepts trouvés dans la littérature scientifique et professionnelle en gestion et en sciences de l’information. Elle vise à faire ressortir les différences et les ressemblances entre veille informationnelle et veille stratégique afin de pouvoir discuter de leur apport respectif à la durabilité d’une organisation.

Une recension des écrits précèdera la description de la méthodologie employée pour établir les différences et les ressemblances entre veille stratégique et veille informationnelle. La présentation des résultats sera suivie d’une réflexion enrichie par des exemples provenant de notre expérience professionnelle dans le domaine de la santé. Le secteur public de la santé au Québec est en effet propice au développement de pratiques de veille (Houtekier et al., 2013), l’utilisation de l’information pouvant y être vitale.

2. ORGANISATION DURABLE ET VEILLE COMME PRATIQUE INFORMATIONNELLE DURABLE

Une organisation durable se définit comme une organisation qui adopte des pratiques favorisant le développement durable. D’après le Conseil patronal de l’environnement du Québec (CPEQ, 2012, p. 4), « la démarche de développement durable débute d’abord par un exercice visant entre autres à identifier les enjeux et les risques de l’organisation », et ce, dans un processus d’amélioration continue. Une démarche de développement durable passe par la sensibilisation et l’acquisition de connaissances, qui consistent en la définition du contexte d’affaires, l’identification des enjeux principaux de l’organisation, le répertoire des actions existantes et la description des bénéfices de l’approche par rapport aux enjeux. Ces enjeux peuvent être environnementaux (gestion des eaux, gestion des matières résiduelles, etc.), sociaux (équité, santé et sécurité au travail, relève, formation de la main d’œuvre, etc.), économiques (rentabilité, efficacité des processus, développement du marché) et transversaux (règlementation et conformité, éthique et gouvernance) (CPEQ, 2012, p. 8).

Pour identifier ces enjeux, l’organisation doit disposer d’information sur le contexte environnemental, social, économique et juridique. Brunet (2013, p. 33) explique que « plusieurs types d'information (démographique, sociale, économique) sont nécessaires pour l'élaboration d'indicateurs qui vont permettre de tendre vers un monde plus durable ». Or, la surabondance des sources d’information rend son accès difficile. La veille peut soutenir une organisation durable dans la collecte systématique, l’analyse, la gestion et la diffusion de l’information nécessaire à la démarche de développement durable. Les méthodes et outils de veille permettent en effet d’accéder à l’information cachée, difficilement accessible depuis les bases de données et sur le web, notamment le web profond[1] (Fadaili, 2013).

La veille informationnelle fait ainsi partie des pratiques qui soutiennent la durabilité d’une organisation puisqu’elle permet de « réduire l’infobésité et le bruit informationnel, réutiliser l’information partagée et recycler l’information pour un autre objectif et dans un autre contexte » (Fadaili, 2013, p. 96). D’une part, la veille informationnelle est une pratique informationnelle durable puisqu’elle recycle de l’information interne et externe à l’organisation. D’autre part, elle soutient la réussite d’une démarche de développement durable dans la mesure où elle permet d’accéder à l’information pertinente pour cette démarche. Cependant, la veille stratégique ne contribue-t-elle pas elle aussi à une démarche de développement durable? Si c’est le cas, quelle est la nature de sa contribution? Cet article présente cette contribution et la comparera aux apports de la veille informationnelle dans une organisation durable.

3. MÉTHODOLOGIE

Afin de donner des assises solides à notre réflexion, nous avons ressenti le besoin d’asseoir les définitions et les caractéristiques de la veille informationnelle et de la veille stratégique. En effet, il n’existe pas de définition consensuelle pour ces deux concepts dans la littérature scientifique et professionnelle (Brody, 2008).

Plusieurs bases de données ont été interrogées, indexant des revues, des thèses et des actes de congrès en sciences de l’information et en gestion : Cairn, ELIS (Encyclopedia of Library and Information Science), ERIC (Education Resources Information Center), Érudit, Google Scholar, LISA (Library and Information Science Abstracts), LISTA (Library, Information Science and Technology Abstracts), LLI&S Index (Library Literature & Information Science Index) et Taylor & Francis. La technique des perles de citation a permis de compléter de manière très efficace cette revue systématique.

La requête de recherche utilisée comprenait différents termes pour repérer les différents types de veille, soit « veille », « current awareness » (traduction anglaise de veille informationnelle) ainsi que « environmental scanning » (traduction anglaise de veille stratégique). Le terme « competitive intelligence » n’a pas été retenu puisqu’il ferait davantage référence à de la veille concurrentielle et qu’« environmental scanning » est une traduction plus exacte de veille stratégique (Lesca et Caron-Fasan, 2006, p. 162). De même, le concept d’ « intelligence économique » n’a pas été inclus étant donné qu’il est plus large que la veille stratégique, intégrant aussi des activités d’influence et de protection de l’information (Marcon et Moinet, 2011, p. 12).

Les mots-clés ont été recherchés dans les champs « sujet » et « titre et description » des bases de données. À partir des documents identifiés, nous avons extrait les définitions qui correspondaient aux types de veille recherchés. Lorsque les auteurs utilisaient des termes différents, les définitions ont été associées à l’un ou l’autre concept à partir de leur définition. Par exemple, « veille technologique » a été associée à « veille stratégique » puisqu’il s’agissait du terme employé dans les années 1990 en France pour en parler. De plus, deux définitions de « veille » ont été classées sous « veille informationnelle » comme il y était davantage question de ce type de veille. Les définitions retrouvées peuvent être consultées à l’annexe 1 (Tableau I et Tableau II). Notre revue de littérature a permis d’identifier 13 définitions sur la veille stratégique et trois sur la veille informationnelle provenant de chercheurs français ou canadiens.

Les définitions retenues ont été examinées à l’aide d’une grille d’analyse pour en systématiser la comparaison. Cette grille s’est inspirée de ce que l’on entend par une activité[2] informationnelle ainsi que des critères utilisés par d’autres auteurs ayant analysé des définitions de veille (Brouard, 2004; Dumas, 2005; Jin, 2008), soit les processus sous-jacents et les objectifs visés. Cinq indicateurs ont été retenus, lesquels ont permis de couvrir l’ensemble des éléments définitoires présents dans les définitions analysées :

  1. Objectifs visés : les buts (ou les finalités) à réaliser dans une activité;
  2. Clientèles cibles : l’ensemble des utilisateurs d’une activité;
  3. Processus sous-jacents : l’ensemble des étapes qui permettent d’atteindre les objectifs visés par une activité;
  4. Sources d’information exploitées : les types d’information (humaine, interne, externe, sur le web, etc.) utilisés dans le cadre d’une activité;
  5. Intervenants : les acteurs impliqués dans une activité, autres que les clientèles.

La prochaine section présente les différences et les similitudes de la veille stratégique et de la veille informationnelle retrouvées dans les définitions retenues.

4. DIFFÉRENCES ET SIMILITUDES ENTRE VEILLE INFORMATIONNELLE ET VEILLE STRATÉGIQUE

Les résultats de la comparaison des définitions de veille stratégique et de veille informationnelle sont structurés autour des cinq indicateurs retenus pour l’analyse. Les principales différences et similitudes sont mises en exergue, le détail de la comparaison se retrouvant à l’annexe 2 (Tableau III). Il est à noter que si certains éléments sont absents des définitions pour certains indicateurs, cela ne veut pas dire qu’ils ne se retrouvent pas pour le type de veille en question, mais plutôt qu’ils ne sont pas mis de l’avant par les auteurs dans leurs définitions.

4.1 Objectifs visés

Une multiplicité d’objectifs visés sont mentionnés dans les définitions. Pour la veille informationnelle, trois objectifs sont avancés par les auteurs :

  • anticiper les évolutions ou les enjeux (Afnor, 1998; Houtekier et al., 2013);
  • alimenter les individus en information pertinente (Moreau et Rodrigue, 2008);
  • faciliter la prise de décisions (Houtekier et al., 2013).

Pour la veille stratégique, nous avons recensé pas moins de huit objectifs différents :

  • anticiper les évolutions (Lesca, 1994; Lesca, 1997; Lesca et Caron-Fasan, 2006; Balmisse et Meingan, 2008);
  • prendre des décisions stratégiques (Jakobiak, 1991; Audet, 1998; Pateyron, 1998);
  • décider et agir (Choo, 1993; Pateyron, 1998; Choo, 2002; Brouard, 2004);
  • produire de la « connaissance d’action » (Bergeron et Hiller, 2002);
  • s’adapter aux changements (Thiétart, 1990, cité par Guechtouli, 2013, p. 53; Lesca et Caron-Fasan, 2006);
  • créer des opportunités et réduire les risques (Lesca, 1994; Bergeron et Hiller, 2002);
  • réduire l’incertitude (Lesca, 1994; Lesca, 1997; Bergeron et Hiller, 2002);
  • établir une vision de développement (Balmisse et Meingan, 2008).

Le caractère anticipatif existe dans toute veille, de même que le soutien à la prise de décision. Cependant, la prise de décision est à visée stratégique dans la veille stratégique, alors que la visée n’est pas précisée dans la veille informationnelle. Considérant que la définition de Houtekier et al. (2013) couvre plus large que la seule veille informationnelle, cet élément est toutefois à nuancer. Même si la veille informationnelle peut indirectement servir à prendre des décisions stratégiques, elle servirait principalement à prendre des décisions tactiques ou opérationnelles. Nous reviendrons, dans la prochaine section, sur cette question des différents types de décision.

Plus marqués dans la veille stratégique se retrouvent les objectifs d’agir, de créer des opportunités, de réduire les risques et d’établir une vision de développement. La veille stratégique vise l’action et la production de la « connaissance d’action » (Bergeron et Hiller, 2002), tandis que la veille informationnelle a pour mission d’alimenter les individus en information pertinente (Moreau et Rodrigue, 2008). La circulation de l’information, au cœur de la veille informationnelle, ne se retrouve pas, dans les définitions repérées, pour la veille stratégique dont l’objectif semble surtout être l’action. Le partage d’information n’est dans ce contexte qu’un moyen. Dans la veille informationnelle, l’objectif consiste à se tenir informé, à partager de l’information et à mettre à jour ses connaissances. Ceci serait la principale différence entre les deux types de veille en termes d’objectifs visés.

Enfin, parmi les objectifs visés, « la veille stratégique a pour vocation de coordonner l'ensemble des veilles afin d'en fournir une synthèse à destination de la direction générale » (Balmisse et Meingan, 2008, p. 25), autrement dit de coordonner les veilles informationnelles dans l’organisation. Par exemple, si une organisation veut se positionner stratégiquement par rapport à la concurrence, elle aura besoin d’une veille stratégique basée sur une veille informationnelle sur les concurrents. De même, si un centre de recherche souhaite prioriser ses axes de recherche, la veille stratégique mise en place devra s’appuyer sur les veilles informationnelles scientifiques réalisées dans l’organisation. Ainsi, théoriquement, dans une organisation où il y a une veille stratégique, il devrait y avoir une ou des veilles informationnelles, et inversement, bien que ce ne soit pas toujours le cas dans la pratique.

4.2 Clientèles

Veille informationnelle et veille stratégique se distinguent aussi par leurs clientèles. La veille stratégique s’adresse en priorité aux cadres supérieurs et plus particulièrement à la haute direction, tandis que la veille informationnelle s’adresse généralement aux autres membres de l’organisation. Cette distinction peut être liée à la nature des décisions prises par ces clientèles, décisions stratégiques, tactiques ou opérationnelles.

Plus précisément, les décisions stratégiques, dites aussi institutionnelles, sont complexes, requérant une approche globale, engageant la vie de l’organisation sur le long terme, et s’inscrivant dans un contexte hautement incertain (Aktouf, 2006, p. 113; Bourgault, 2000, p. 6). La stratégie concerne les décisions qui touchent l’ensemble de l’organisation. Des décisions stratégiques sont, par exemple, l’établissement de la mission de l’organisation ou encore celles qui ont un impact important à long terme sur tous les services de l’organisation et qui engagent les politiques et les orientations générales de l’organisation (Aktouf, 2006, p. 113; Bergeron, 2006, p. 134). La veille stratégique peut ainsi servir à surveiller les stratégies de communication, les politiques mises en œuvre et les recrutements chez les organisations qui font face à des problèmes similaires. Elle permet de mettre à jour la stratégie organisationnelle et d’élaborer des documents de planification stratégique. Elle peut aussi servir à découvrir les sujets porteurs pour la stratégie de l’organisation, comme de nouvelles aires de développement pour la recherche en santé.

Les décisions tactiques ou opérationnelles ont « surtout pour objet d’harmoniser les opérations de l’entreprise avec l’environnement extérieur » (Bergeron, 2006, p. 134). Les décisions tactiques se rapportent en général à une fonction précise de l’organisation (Bergeron, 2006, p. 134). Elles visent à « assurer la disponibilité des moyens et leur combinaison pour réaliser chacun des buts partiels menant à la réalisation des buts globaux de l’entreprise » (Aktouf, 2006, p. 113). Il s’agit, par exemple, d’augmenter ou de diminuer le nombre d’infirmières au chevet d’un patient dans une équipe de travail.

Enfin, les décisions opérationnelles (ou courantes ou techniques) concernent l’action très locale, quotidienne ou de portée temporaire très limitée. Elles visent la réalisation de buts opérationnels (Aktouf, 2006, p. 113). Il s’agit par exemple, pour le médecin, de prescrire un nouveau traitement plus adapté pour le patient en se basant sur les données probantes; pour le professionnel de la santé, de mettre en pratique les nouvelles lignes directrices d’un ordre professionnel; pour le chercheur, de tenir compte de nouvelles avancées de la recherche en santé.

Ainsi, dans le domaine de la santé, d’après notre expérience professionnelle, les utilisateurs de la veille stratégique seraient généralement des cadres supérieurs d’organisation de santé qui prennent des décisions stratégiques. Les utilisateurs de la veille informationnelle seraient des médecins, des professionnels de la santé, des chercheurs et des cadres intermédiaires et opérationnels clinico-administratifs qui ont besoin de mettre à jour leurs connaissances pour prendre des décisions tactiques ou opérationnelles. Bien sûr, un cadre supérieur peut aussi bénéficier d’une veille informationnelle car il a, lui aussi, besoin de mettre à jour ses connaissances et de prendre des décisions tactiques ou opérationnelles. De même, un cadre intermédiaire peut être amené à suivre une veille stratégique pour pouvoir prendre des décisions stratégiques concernant l’unité administrative dont il est responsable. Les cadres opérationnels, intermédiaires et supérieurs sont en effet tous appelés à prendre des décisions opérationnelles, tactiques et stratégiques dans le cadre de leurs activités, mais dans des proportions différentes (Bourgault, 2000). Ils peuvent donc potentiellement tous être clients d’une veille stratégique comme d’une veille informationnelle.

4.3 Sources d’information

Les auteurs n’insistent pas sur les mêmes caractéristiques des sources d’information exploitées pour la veille informationnelle et pour la veille stratégique, mettant ainsi au jour d’autres différences entre ces deux veilles.

Bergeron et Hiller (2002) insistent sur le fait que, dans la veille stratégique, les sources d’information doivent être « publiquement disponibles », ce qui n’est mentionné dans aucune des définitions de la veille informationnelle. Cela peut s’expliquer par le fait que la veille stratégique s’intéresse aux évènements, aux tendances et aux signaux faibles dans l’environnement extérieur de l’organisation, notamment concurrentiel (Hermel, 2007). Il est important de préciser que l’information doit être disponible publiquement, et non dérobée chez le concurrent. Bergeron et Hiller (2002) insistent ainsi sur les frontières éthiques de la veille stratégique. La veille informationnelle ne repose, en revanche, généralement que sur de l’information par essence non stratégique, qui n’a pas de raison d’être cachée (sauf pour la veille informationnelle sur les concurrents, de par ses visées). Dans la veille informationnelle, l’accent est mis sur l’aspect récent et la pertinence de l’information (Moreau et Rodrigue, 2008; Houtekier et al., 2013). Encore une fois, si on considère que la définition de Houtekier et al. (2013) peut aussi s’appliquer à la veille stratégique, il est possible de concevoir que l’aspect récent et la pertinence de l’information concernent aussi la veille stratégique. En effet, pour prendre une décision stratégique, le cadre supérieur devrait avoir besoin de s’appuyer sur de l’information récente et pertinente.

Les exemples suivants sont issus de notre expérience professionnelle dans le milieu public de la santé. Dans le cadre d’une veille stratégique, un cadre supérieur d’hôpital peut surveiller comment les organisations similaires à la sienne communiquent leur mission, leurs valeurs et leur vision, afin de décider comment les définir pour son organisation. Le cadre supérieur d’un centre de recherche en santé peut également identifier, à partir des veilles informationnelles, les tendances pour déterminer les sujets de recherche à prioriser. Dans le cadre d’une veille informationnelle, un médecin ou un professionnel de la santé ont, quant à eux, besoin d’une information récente et pertinente, issue des données probantes, pour mettre à jour leurs connaissances sur un traitement en particulier ainsi que leurs pratiques, ou pour pouvoir prendre une décision opérationnelle au chevet de leur patient. Toutefois, cette décision pouvant être vitale pour le patient, ne devient-elle pas dès lors stratégique? La veille informationnelle qui a permis l’accès à cette information stratégique serait-elle donc elle-même stratégique? Plus précisément, qu’entendons-nous par information stratégique?

Selon Jakobiak (1991, p. 38), « l'information stratégique est à différencier de l'information documentaire ». L’information stratégique est celle qui est nécessaire pour réaliser la planification stratégique (analyse et évolution de l'environnement, analyse des performances de l'entreprise, détermination des voies d'évolution, définition des objectifs et des stratégies, chiffrage des moyens et des résultats, suivi de la réalisation). L'information documentaire, ou information scientifique et technique, « recouvre les activités de recherche, collecte, diffusion, traitement : scientifique, technique, technologique, technico-économique ou des types complémentaires : juridique et règlementaire, d'environnement et sécurité, qualitatif et général, que cette information soit d'origine interne ou externe » (Jakobiak, 1991, p. 38). La veille stratégique porterait sur l’information stratégique tandis que la veille informationnelle s’intéresserait à l’information scientifique et technique. Ainsi, la veille stratégique et la veille informationnelle sembleraient toutes deux nécessaires dans une organisation, la première servant la stratégie, la seconde permettant la réalisation des opérations courantes. Il est néanmoins légitime de se poser la question suivante : et si la veille devenait « stratégique » de par l’utilisation que le client fait de cette information? Autrement dit, une même information, selon le contexte, peut être tantôt stratégique, tantôt documentaire, et c’est l’utilisation qui en est faite qui rendrait la veille « stratégique ». Par exemple, un cadre supérieur client d’une veille informationnelle pourrait rendre cette veille « stratégique » dès lors qu’il prend une décision stratégique suite à l’information obtenue grâce à cette veille informationnelle.

4.4 Processus sous-jacents

Les définitions analysées montrent que les processus sous-jacents à la veille stratégique et à la veille informationnelle présentent surtout des similitudes.

Dans les définitions portant sur la veille informationnelle et sur la veille stratégique, les processus sont qualifiés de « continus » et « dynamiques ». Les processus sont itératifs, c’est-à-dire que plusieurs étapes du cycle de veille et le cycle de veille lui-même sont répétés autant de fois que nécessaire, et ce, de façon continue, sans interruption. Les étapes du processus sont également similaires. Pour les deux types de veille, le processus sous-jacent comporte les étapes de collecte/observation, d’analyse, de gestion/traitement/exploitation et de diffusion de l’information (Jakobiak, 1991; Rouach, 1996; Bergeron et Hiller, 2002; Hermel, 2007).

4.5 Intervenants

La question des intervenants est peu développée dans les définitions identifiées, tant pour la veille stratégique qu’informationnelle. 

Les professionnels de l’information sont mentionnés dans deux définitions comme intervenants respectivement pour la veille stratégique et pour la veille informationnelle (Bergeron et Hiller, 2002; Moreau et Rodrigue, 2008), notamment dans le but de collecter l’information. 

Dans la veille stratégique, il est précisé que toute l’organisation devrait être impliquée (Lesca, 1994; Rouach, 1996; Lesca et Caron-Fasan, 2006), ce qui n’est pas mis en avant pour la veille informationnelle. En effet, dans une logique de veille stratégique, tout individu peut théoriquement contribuer à identifier des informations à caractère stratégique et les faire remonter à la haute direction.

4.6 Conclusion des résultats

Les résultats de l’analyse des définitions repérées dans les bases de données indiquent donc que la veille informationnelle et la veille stratégique soutiennent des clientèles distinctes dans l’organisation : d’un côté, l’ensemble des individus dans l’organisation et de l’autre, les cadres supérieurs. Elles répondent aussi à des objectifs différents, exploitent distinctement les sources d’information et impliquent des intervenants dans une perspective différente, excepté pour les professionnels de l’information en charge de la collecte de l’information. La notion de stratégie est au cœur de ces différences. Généralement, la veille informationnelle est vue comme soutenant la prise de décisions tactiques et opérationnelles, tandis que la veille stratégique aiderait surtout la prise de décisions stratégiques. Veille informationnelle et veille stratégique toucheraient donc l’ensemble des membres de l’organisation et permettraient de soutenir la prise de décisions à tous les paliers de l’organisation. Elles sembleraient donc toutes deux nécessaires. Mais qu’en est-il dans une organisation durable?

5. VEILLE INFORMATIONNELLE ET VEILLE STRATÉGIQUE DANS UNE ORGANISATION DURABLE

De par leurs objectifs, la veille stratégique et la veille informationnelle contribuent toutes deux à la durabilité d’une organisation, mais différemment.

Dans une organisation durable, la veille stratégique permet de fournir une information stratégique aux cadres supérieurs qui peuvent alors élaborer « une vision de développement » (Balmisse et Meingan, 2008, p. 25) tenant compte des impacts environnementaux, sociaux et économiques des projets de l’organisation. Autrement dit, elle soutient les utilisateurs qui prennent des décisions s’inscrivant dans le développement durable. La définition du contexte d’affaires, l’identification des enjeux principaux de l’organisation, le répertoire des actions existantes et la description des bénéfices de l’approche par rapport aux enjeux(CPEQ, 2012, p. 8) sont des préalables à la mise en place d’une veille stratégique. L’étape de planification dans un processus de veille stratégique repose sur ces éléments, et c’est ce qui permet d’identifier les besoins informationnels à surveiller pour soutenir la prise de décisions durables. Il s’agit d’identifier les enjeux à mettre sous surveillance, des enjeux qui serviront à l’organisation pour s’inscrire dans une démarche de développement durable. Ainsi, la veille stratégique contribue directement à la durabilité d’une organisation.

La veille informationnelle fournit, quant à elle, une information documentaire qui permet aux membres d’une organisation, d’une part, de mettre à jour leurs connaissances et donc d’établir des pratiques professionnelles durables, et d’autre part, de prendre des décisions tactiques et opérationnelles. Assurer une bonne gouvernance, s’informer sur le développement durable en implantant une veille environnementale (France, Ministère de l’Écologie, du Développement durable et de l’Énergie, 2010, p. 21) ou encore soutenir la recherche et l’innovation sont des actions qu’entreprennent les organisations durables. La veille informationnelle permet à une organisation publique ou privée qui vise la durabilité de connaître son environnement externe pour assurer une gouvernance en lien avec les principes du développement durable, une « bonne » gouvernance. Par le biais d’une veille informationnelle sur l’environnement, l’organisation durable peut s’informer sur le développement durable et ses enjeux. Enfin, la veille informationnelle permet de mettre à jour les connaissances des membres de l’organisation dans le but d’en créer de nouvelles et d’innover. Ainsi, la veille informationnelle soutient elle aussi directement la durabilité d’une organisation.

Enfin, la veille stratégique a pour but de coordonner les différentes veilles informationnelles réalisées dans l’organisation (Balmisse et Meingan, 2008). Proche de la haute direction, plusieurs auteurs la présente au sommet de la pyramide, tandis que les veilles informationnelles en constituent la base (Bergeron et Hiller, 2002; Moreau et Rodrigue, 2008). Or, comme nous l’avons exposé précédemment, une veille informationnelle peut être suivie par des cadres supérieurs afin qu’ils mettent à jour leurs connaissances et qu’ils prennent des décisions opérationnelles. De même, des cadres intermédiaires et opérationnels peuvent utiliser les informations provenant d’une veille stratégique dans le but de prendre des décisions stratégiques. La veille informationnelle et la veille stratégique apparaîtraient donc toutes deux nécessaires pour le sommet et pour la base de l’organisation, notamment l’organisation qui vise la durabilité.

6. CONCLUSION

Contribuant toutes deux à une organisation durable, la veille informationnelle et la veille stratégique présentent des différences quant aux objectifs visés et aux clientèles desservies, mais aussi quant aux caractéristiques des sources d’information exploitées. La notion de stratégie est au cœur de cette distinction entre veille informationnelle et veille stratégique. L’information stratégique ferait référence aux décisions stratégiques qui touchent l’ensemble de l’organisation, alors que l’information non stratégique serait documentaire et porterait notamment sur l’environnement scientifique, technologique, règlementaire, environnemental. Les processus sous-jacents aux deux types de veille passent par les mêmes étapes de collecte, de traitement, d’analyse et de diffusion de l’information, et les professionnels de l’information sont théoriquement impliqués à la fois dans la veille informationnelle et dans la veille stratégique, notamment lors de l’étape de collecte d’information.

Dans une organisation durable, l’information stratégique permet aux cadres supérieurs d’élaborer une vision de développement qui tient compte des impacts environnementaux, sociaux et économiques. La veille stratégique les soutient dans leur prise de décisions stratégiques, décisions qui s’inscrivent dans le développement durable des projets de l’organisation. L’information documentaire permet aux membres d’une organisation durable, d’une part, de mettre à jour leurs connaissances et donc d’établir des pratiques professionnelles durables, et d’autre part, de prendre des décisions tactiques et opérationnelles. La veille informationnelle sert ainsi à innover et la veille environnementale permet, entre autres, de s’informer sur le mouvement du développement durable. Comme la veille informationnelle et la veille stratégique desservent des clientèles différentes, poursuivent des objectifs distincts et exploitent différemment les sources d’information, elles sont toutes deux nécessaires dans un contexte d’organisation durable.

Notre thèse, sur la veille informationnelle et la veille stratégique dans les bibliothèques de santé, consistera à dresser le portrait de la veille informationnelle et de la veille stratégique dans les bibliothèques de santé du Québec, à comparer ces deux activités, et à comprendre les rôles qu’endossent les bibliothécaires de santé dans ces activités, D’autres études sont toutefois nécessaires pour comparer, sur le terrain, les deux types de veille dans une organisation durable. De futures recherches pourraient documenter la veille stratégique dans les organisations publiques et examiner de plus près les rôles des professionnels de l’information dans les processus de veille informationnelle et de veille stratégique.

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Houtekier, C., Safianyk, C., Lambert, R. et Bélanger, K. (2013). Veiller sur la santé et les services sociaux: le cas du développement d’une communauté de pratique interorganisationnelle. Le Point en administration de la santé et des services sociaux, 8(4), 40–43.

Jakobiak, F. (1991). Pratique de la veille technologique. Paris : Éditions d’Organisation.

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Thiétart, R. A. (1990). La stratégie d’entreprise. Paris : Édiscience international.

8. ANNEXES
Annexe 1 Définitions des concepts de veille stratégique et de veille informationnelle[3]

Tableau I : Définitions du concept de veille stratégique identifiées

Auteur Pays / région Discipline Terme utilisé Définition
Jakobiak, 1991, p. 39 France Informatique stratégique Veille technologique « L'observation et l'analyse de l'environnement suivies de la diffusion bien ciblée des informations sélectionnées et traitées utiles à la prise de décision stratégique. »
Rouach, 1996, p. 16 France Administration des affaires Veille technologique « L'activité mise en œuvre par l'entreprise pour suivre les évolutions susceptibles d'influer sur le métier. Elle est, comme le dit C. Wheelwright, "constituée par l'ensemble des techniques visant à organiser de façon systématique, la collecte, l'analyse, la diffusion de l'exploitation des informations techniques utiles à la sauvegarde et à la croissance des entreprises". »
Choo, 1993, p. 10; Choo, 2002 Canada

Sciences de l’information

Environmental scanning « The acquisition of information about events, trends, and relationships in an organization's external environment, the knowledge of which would assist management in planning the organization's future course of action. »
Thiétart, 1990, p. 98, cité par Guechtouli, 2013, p. 53 France Administration des affaires Veille stratégique « Processus dynamique capable, d'une part, de répondre aux différentes attentes d'information des décideurs, et, d'autre part, de s'adapter aux évolutions informationnelles de l'environnement externe. »
Lesca, 1994, p. 33 France Administration des affaires Veille stratégique « La veille stratégique est le processus informationnel par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative des signaux faibles de son environnement dans le but créatif de découvrir des opportunités et de réduire son incertitude. »
Lesca, 1997, p. 1 France Administration des affaires Veille stratégique « La veille stratégique est le processus collectif continu par lequel un groupe d’individus traque, de façon volontariste et utilise des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise dans le but de créer des opportunités d’affaires et de réduire les risques et l’incertitude en général. »
Pateyron, 1998, p. 13 France Administration des affaires, économétrie Veille stratégique « La recherche de l'information grâce à une vigilance constante et à une surveillance permanente de l'environnement pour des visées stratégiques. La dimension stratégique de la veille stratégique se situe dans le tryptique "réception-interprétation-action". »
Lesca et Caron-Fasan, 2006, p. 17 France Administration des affaires Veille anticipative stratégique « C’est un processus par lequel l’entreprise s’informe de façon volontariste et organisée sur l’évolution de son environnement en vue de mieux s’adapter aux changements de celui-ci. »
Hermel, 2007, p. 94 France Administration des affaires Veille stratégique « État de vigilance permettant la collecte, l'exploitation et la diffusion sélective et permanente d'informations sur l'environnement d'une organisation sous tous ses aspects (économiques, juridiques, culturels, sociaux, historiques, écologiques...). »
Balmisse et Meingan, 2008, p. 25 France Sciences de l’information Veille stratégique « La veille stratégique a principalement un caractère anticipatif. Elle permet à la direction générale d'établir sa vision de développement en lui fournissant les informations sur les évolutions tendancielles de son environnement. Par ailleurs, la veille stratégique a pour vocation de coordonner l'ensemble des veilles afin d'en fournir une synthèse à destination de la direction générale. »
Audet, 1998, p. 4 Canada Administration Veille stratégique « Processus par lequel les membres d'une organisation amassent, partagent et donnent un sens à l'information relative à l'environnement externe de la firme, cet exercice ayant pour but d'alimenter le processus de réflexion stratégique des dirigeants de l'entreprise. »
Brouard, 2004, p. 15 Canada Administration Veille stratégique « La veille stratégique est un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs. »
Bergeron et Hiller, 2002, traduit par Bergeron et al., 2009, p. 192 Canada Sciences de l’information Veille stratégique « La veille stratégique est définie comme un processus à valeur ajoutée de collecte, de transmission, d’analyse et de diffusion d’information publiquement disponible, obtenue éthiquement et légalement pour produire de la connaissance d’action, cette dernière permettant la réduction de l’incertitude et le soutien pour une meilleure prise de décision en vue d’une action éclairée. »

 

Tableau II : Définitions du concept de veille informationnelle identifiées

Auteur Pays / région Discipline Terme utilisé Définition
Moreau et Rodrigue, 2008, p. 276 Canada Sciences de l’information Veille informationnelle

« Activité organisée de collecte, de sélection et d’analyse d’informations réalisée par les professionnels de l’information dans le but d’alimenter les individus en information pertinente (analyses, études, nouvelles, etc.).

La veille informationnelle inclut entre autres les services d’alertes, la recherche de sources, et elle amène le professionnel de l’information à se spécialiser et connaître le domaine couvert. »

Afnor, 1998, p. 6 France Administration des affaires Veille « Activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions. »
Houtekier et al., 2013, p. 40 Canada Sciences de l’information Veille « La veille est un processus dynamique et rigoureux de surveillance, de gestion et de diffusion d’une information récente et pertinente permettant d’anticiper les enjeux et de faciliter la prise de décisions des acteurs concernés. »

 

Annexe 2 Comparaison des définitions de veille stratégique et de veille informationnelle

Tableau III : Comparaison des définitions de veille stratégique et de veille informationnelle

Indicateurs Veille stratégique Veille informationnelle Éléments de comparaison
Objectifs visés
  • Anticiper les évolutions (Lesca, 1994; Lesca, 1997; Lesca et Caron-Fasan, 2006; Balmisse et Meingan, 2008)
  • S’adapter aux changements (Thiétart, 1990, cité par Guechtouli, 2013, p. 53; Lesca et Caron-Fasan, 2006)
  • Décider et agir dans la poursuite de ses objectifs (Choo, 1993; Pateyron, 1998; Choo, 2002; Brouard, 2004), produire de la « connaissance d’action » (Bergeron et Hiller, 2002)
  • Prendre des décisions stratégiques (Jakobiak, 1991; Audet, 1998; Pateyron, 1998)
  • Créer des opportunités et réduire les risques (Lesca, 1994; Bergeron et Hiller, 2002)
  • Réduire l’incertitude (Lesca, 1994; Lesca, 1997; Bergeron et Hiller, 2002)
  • Établir une vision de développement (Balmisse et Meingan, 2008)
  • Coordonner l’ensemble des veilles (Balmisse et Meingan, 2008)
  • Anticiper les évolutions
  • Faciliter la prise de décision des acteurs concernés (Houtekier et al., 2013)
  • Alimenter les individus en informations pertinentes (Moreau et Rodrigue, 2008)
 
  • Pas de consensus entre les trois définitions de la veille informationnelle concernant les objectifs visés; multiplicité des objectifs visés dans les définitions de veille stratégique et de veille informationnelle
  • Plusieurs éléments se recoupent entre veille stratégique et veille informationnelle :
    • le caractère anticipatif de la veille,
    • l’objectif de prendre des décisions
    • Cependant, la prise de décision est à visée stratégique dans la veille stratégique, la visée n’est  pas précisée dans la veille informationnelle
    • L’objectif d’agir est plus marqué dans la veille stratégique que dans la veille informationnelle
    • La veille stratégique vise à coordonner l’ensemble des veilles
Clientèles cibles
  • Décideurs, et plus particulièrement la haute direction (Thiétart, 1990, cité par Guechtouli, 2013, p. 53; Choo, 1993; Lesca, 1994; Audet, 1998; Choo, 2002; Balmisse et Meingan, 2008)
  • Organisation dans son ensemble (Lesca, 1994; Audet, 1998; Brouard, 2004; Lesca et Caron-Fasan, 2006)
  • Des individus (Moreau et Rodrigue, 2008)
  • Des acteurs concernés (Houtekier et al., 2013)
 

Les clientèles sont différentes : les décideurs ou l’organisation dans son ensemble pour la veille stratégique, des membres de l’organisation pour la veille informationnelle

Processus

sous-jacents

Processus continu (Lesca, 1997)

Processus dynamique (Thiétart, 1990, cité par Guechtouli, 2013, p. 53)

Processus systématique (Rouach, 1996; Lesca et Caron-Fasan, 2006)

Processus éthique (Bergeron et Hiller, 2002)

Processus de collecte/observation, d’analyse, de traitement/exploitation et de diffusion de l’information (Jakobiak, 1991; Rouach, 1996; Bergeron et Hiller 2002; Hermel, 2007)

Processus continu et itératif  (Afnor, 1998)

Processus actif, dynamique et rigoureux (Afnor, 1998; Houtekier et al., 2013)

Processus de collecte, de sélection et d’analyse de l’information (Moreau et Rodrigue, 2008); processus de surveillance, de gestion et de diffusion de l’information (Houtekier et al., 2013), processus de surveillance (Afnor, 1998)

Des caractéristiques du processus similaires : processus continu et dynamique

Des caractéristiques qui ne sont pas mentionnées dans la veille stratégique : processus éthique

Des étapes du processus en commun : collecte/observation, analyse, gestion/traitement/exploitation, diffusion

Nature

des sources d’information

  • Publiquement disponible (Bergeron et Hiller, 2002)
  • Évènements, tendances, signaux faibles (Choo, 1993; Lesca, 1994; Choo, 2002)
  • Information récente et pertinente (Moreau et Rodrigue, 2008; Houtekier et al., 2013)
  • L’accent mis sur la nature de l’information est différent
  • Information publiquement disponible est critique dans la veille stratégique, elle ne l’est pas dans la veille informationnelle
  • Dans la veille informationnelle, l’accent est mis sur une information récente et pertinente
   
Intervenants
  • Professionnels de l’information (Bergeron et Hiller, 2002)
  • Spécialistes de l’information (Bergeron et Hiller, 2002)
  • Un groupe d’individus (Lesca, 1997)
  • L’entreprise (Lesca, 1994; Rouach, 1996; Lesca et Caron-Fasan, 2006)
  • Professionnels de l’information (Moreau et Rodrigue, 2008)
  • Les professionnels de l’information sont indiqués comme intervenants pour les deux types de veille
  • Dans la veille stratégique, toute l’organisation devrait être concernée selon plusieurs auteurs
   

[1]Le web profond, aussi appelé web invisible ou web caché, est la partie du web accessible en ligne mais non indexée par les moteurs de recherche généralistes.

[2]L’OQLF (Office québécois de la langue française) (s.d.) définit une activité comme un « ensemble des tâches ou des travaux exécutés par un individu ou un groupe et qui conduisent à la réalisation de biens ou de services ».

[3] Les notices bibliographiques des textes cités se retrouvent en bibliographie.


Auteurs

Elsa DREVON
Étudiante au doctorat
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Université de Montréal

Dominique MAUREL
Professeure agrégée
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Université de Montréal

Christine DUFOUR
Professeure agrégée
École de bibliothéconomie et des sciences de l’information
Université de Montréal


 

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