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Mellerio dits Meller, la plus ancienne joaillerie du monde : les paradoxes de la pérennité

Vincent Calvez

Résumé : Sur un marché du luxe internationalisé dans lequel des groupes mondiaux structurent de nouvelles règles en rachetant les unes après les autres les maisons familiales, comment peut réussir à être pérenne, une P.M.E familiale de 400 ans ? C’est la question que pose cet article à travers le cas de l’entreprise Mellerio dits Meller, la plus ancienne joaillerie au monde. Ses risques d’enfermement stratégique seront analysés de même que sa dynamique de création et dans quelle mesure celle-ci peut s’avérer comme une compétence centrale structurant la durabilité organisationnelle grâce à la résilience familiale ?


Mots-clefs :
entreprise familiale, résilience, luxe, création, entrepreneuriat

INTRODUCTION

Rue de la Paix, tout près de la place Vendôme, au 9 plus exactement, se dresse une maison aussi prestigieuse que discrète : à peine une petite plaque, quasiment cachée des regards de la rue, précise « depuis 1613 ». Comment et pourquoi cette maison si emblématique de la haute-joaillerie semble si peu connue, pourquoi n’a-t-elle pas la même notoriété que ses consœurs, mais surtout, comment résiste-t-elle depuis quatre siècles aux aléas de l’histoire et donc quelles peuvent être les ressorts cachés de cette longévité exceptionnelle ? Comme le dit bien Olivier Mellerio, c’est un exemple improbable :

En tant que représentant de la quinzième génération d’une entreprise familiale dans le domaine des métiers d’art, je m’interrogeais sur cette faculté miraculeuse qui avait permis à notre famille de conserver notre patrimoine « vivant » depuis 1515. Dans un monde qui se mondialise et s’accélère, n’est-ce pas utopique pour une entreprise qui a conservé la dimension d’une PME et une activité de création plus artisanale qu’industrielle de prétendre encore longtemps conserver son autonomie ? Notre génération, comme les précédentes, a hérité d’un patrimoine. Ce patrimoine est  génétique – sans aucun doute –, il est matériel – pas tant que cela puisqu’il est divisé à chaque génération surtout dans les familles nombreuses comme les nôtres – enfin c’est un patrimoine immatériel. Ce qui compte le plus pour nous, c’est que ce patrimoine reste vivant, que nous puissions transmettre la flamme à la génération suivante. Cela exige la conscience lucide de tous les instants de la fragilité de toute entreprise, de toute aventure humaine et la volonté chevillée au corps des dirigeants successifs de conserver la maîtrise de leur destin. [1]

Le contexte économique du luxe a sensiblement évolué depuis deux décennies. Le marché mondial connaît ainsi un développement spectaculaire. De nombreux pays s’ouvrent désormais au luxe et ajoutent leur clientèle à celle des marchés traditionnels. Sur ce marché mondial en forte croissance qui représente entre 90 et 170 milliards d’euros[2], le luxe français possède d’importants avantages, et les entreprises du secteur voient aujourd’hui beaucoup d’occasions de renforcer leur position, déjà privilégiées, soit seules ou bien souvent à l’intérieur d’un groupe et de sa stratégie. Les marques de luxe européennes contribuent à près de 75 % du marché mondial. Dix-sept d'entre elles figurent dans le top 25 mondial.

Nous nous pencherons dans cet article sur un cas tout à fait singulier et peu connu : la maison Mellerio dits Meller[3]. En effet, elle a toujours eu à sa tête un membre de la famille du même nom depuis sa création. Sa situation est unique en son genre puisque c’est la dernière dans ce cas-ci sur la place parisienne. Tous les autres confrères ont dû céder leurs parts, soit par manque de successeur, soit pour cause de difficultés financières suite à des errements stratégiques[4]. Le secteur de la joaillerie est donc aujourd’hui  intimement lié à trois groupes majeurs que sont Louis Vuitton Moët-Henessy (LVMH), Pinault-Printemps-Redoute(PPR) et Richemont, qui structurent le monde du luxe, quitte à en faire une industrie avec des règles singulièrement différentes de celles qui régissaient il y a encore peu les maisons familiales de la joaillerie.

QUESTION DE RECHERCHE ET CADRE THÉORIQUE

Il existe à notre connaissance fort peu de littérature académique sur les entreprises multiséculaires[5] et encore moins sur une entreprise en particulier à partir de données primaires. Une fois passé un certain inconfort[6] face à cette situation, nous avons choisi, comme angle d’analyse, celui des paradoxes de la pérennité. La raison en est la suivante. Selon le Robert, un paradoxe est : «  Une opinion qui va à l’encontre de l’opinion communément admise ». Au travers de la longévité exceptionnelle de l’entreprise Mellerio, de sa pérennité, on pense tout d’abord à une force qui s’impose. Pourtant, dans quelle mesure ce type d’organisation est aussi empreint de fragilité, tant par les modifications importantes du champ concurrentiel, des inconvénients apparents de sa taille, que par les spécificités de sa multisécularité[7] ? 

Le cadre théorique retenu présente donc la quasi-nécessité, pour rendre compte de la singularité de cette entreprise, de se situer au milieu d’un carrefour d’objets de recherche : Mellerio est une entreprise familiale pérenne, ayant fait preuve de sa capacité résiliente au cours des siècles. Elle est également engagée dans une dynamique de création et une démarche entrepreneuriale afin de tenter de se régénérer et de réussir une transmission à la future génération. Les liens entre ces thématiques sont denses et même entremêlés mais pour autant le dialogue n’est pas aisé tant les champs sont quelque peu hétérogènes voire cloisonnés, ce qui est néanmoins propre à un champ émergent, comme le disent bien Fayolle et Bégin (2009).

Pour Mignon, il existe bien des facteurs clés de la pérennité. Même si elle précise tout d’abord de quelle pérennité l’on souhaite parler : celle d’un patrimoine, d’un projet (sous la forme de produits ou de marques), ou simplement de la pérennité organisationnelle. Elle précise également la contradiction inhérente à ce type d’organisation : « celle de devoir à la fois évoluer et rester elle-même, celle d’être capable d’une remise en cause forte tout en respectant des valeurs fondamentales [8]». Cela implique de plus de se questionner sur l’identité d’une organisation car, que veut dire pour une organisation : rester soi-même ? Comme on le voit, le sujet est très intéressant mais complexe. Mignon montre également que pour les entreprises pérennes, la formation de la stratégie est notamment influencée par des filtres, sortes de garde-fous (valeurs morales, RSE, éthique, perpétuation d’un savoir-faire, priorité accordée au client, continuité stratégiques etc.) adaptant ainsi au contexte, le processus et les initiatives stratégiques : « Il semble donc qu’à travers tous ces équilibres, ce sont avant tout la juste mesure, le refus de l’excès et la modération qui sont recherchés, caractéristiques qui semblent fondamentalement représenter les entreprises pérennes. [9]» . Pour elle, ces constances sont notamment : la culture, la tradition, l’histoire, les valeurs humaines, la fidélité du personnel, les axes stratégiques privilégiant le maintien du métier et une gestion financière privilégiant l’investissement à long-terme[10].

La pérennité est également au cœur du propos de Richomme-Huet et d’Andria (2012) dans leur article sur les Hénokiens[11]. Pour elles, ces entreprises pérennes travaillent en formalisant un autre rapport au temps, aux personnes et à l’espace par le biais du recours à des notions centrales comme la relation de confiance (envers les clients comme envers le personnel), la prudence, la patience et la responsabilité (envers ceux qui nous ont précédé et ceux qui nous suivront).

Pour ce qui est de la créativité dont fait preuve Mellerio, cette notion peut être rapprochée de celle d’innovation. Ben-Mahmoud-Jouini et al (2010) parlent à ce propos des EFPI (entreprises familiales pérennes innovantes) qui pratiquent une innovation prudentielle, c’est-à-dire délimitée par la recherche de pérennité et conditionnant donc la prise de risque. Pour les auteurs, ces entreprises ont une capacité : « à aller à contre-courant des choix stratégiques en matière d’innovation des principaux concurrents témoignant ainsi d’une plus grande foi dans les valeurs familiales que dans le mimétisme stratégique. [12]»

Finalement, au travers de cette recherche de pérennité grâce notamment à des processus d’innovation, c’est la question de la dynamique entrepreneuriale qui est posée à travers la ramure et la frondaison : quel est ce passage ou cet état délicat entre le déclin et la regénération[13] ? Pour Le Breton-Miller et Miller, il s’agit de trouver un thème central, une forme d’identité, autour duquel s’harmonise, se configure, toujours avec doigté, stratégie et structure : « Si vous n’avez pas de thème, si vous n’orchestrez pas votre structure autour de votre stratégie et que vous vous ajustez à votre environnement de façon trop automatique ou mécanique avec vos systèmes, vos procédures et vos formations, vous obtenez une sorte de cacophonie. A l’inverse, si tout est trop aligné par rapport à votre thème central, alors vous avez de sérieux problèmes parce que vous déclenchez une trajectoire qui vous conduit de plus en plus vers un état simplificateur dans lequel seulement certains buts, et dans la durée de moins en moins de buts, deviennent centraux. [14]». Ce qui nous amène aux trajectoires du déclin relatées dans le paradoxe d’Icare de D. Miller. Ainsi, les entreprises familiales n’ont pas le choix, elles doivent développer l’entrepreneuriat et l’innovation afin de cultiver leur résilience (Bégin, Chabaud, 2010) et ainsi leur capacité à se régénérer.

On est ainsi tentés de se poser de très nombreuses questions tant ce type d’organisation est rare. Nous opterons pour les suivantes : 1- Quel peut être l’influence du secteur et de l’intensité concurrentielle y prévalant sur les stratégies retenues ? 2- Dans quelle mesure la capacité entrepreneuriale peut être limitée par les contraintes imposées par la volonté de perpétuer la lignée familiale ? 3-La dynamique de création peut-elle s’avérer comme une compétence centrale structurant la résilience familiale ? Bien évidemment, à travers ces questions sera évaluée la figure de l’entrepreneur et de sa place à travers ce maillage familial et intergénérationnel si complexe. Comme le dit Miller, comment peut-il maintenir « une relation adéquate entre le passé et l’avenir [15]»?

L’article se déclinera sous la forme suivante, nous présenterons tout d’abord un historique de la maison Mellerio puis un état des lieux du marché de la joaillerie et des tendances de quelques secteurs du luxe. Ces parties permettront de répondre à la première question et d’ouvrir sur les deux autres interrogations.  Ensuite, une discussion conclusive suivra afin d’en savoir plus sur les forces et les faiblesses de cette joaillerie au regard des modifications du secteur. Mais aussi, dans quelle mesure la singularité que représente sa longévité peut offrir des clés de compréhension utiles à d’autres types d’entreprises.

HISTORIQUE DE LA MAISON MELLERIO : LES ORIGINES LOMBARDES ET LES LIENS AVEC LA ROYAUTÉ FRANÇAISE

Dynastie de joailliers français d'origine italienne, les Mellerio exercent cette activité depuis 1515 sans rompre les liens avec leur village natal, Craveggia. Ce dernier, au nord de l’Italie, est le berceau des Mellerio. Toutefois, le Val Vigezzo ne peut contenir l’ambition des membres de ces familles montagnardes. Dès le XVIème siècle, ils décident d’aller exercer leurs métiers à l’étranger, tout en gardant des liens étroits avec leur communauté d’origine. Les Mellerio émigrent à Paris. Ils s’installent dans le quartier de la rue des Lombards. Ces Lombards exercent des métiers très spécifiques selon leurs villages d’origine : ainsi, ceux de Craveggia, tels les Mellerio, sont marchands-orfèvres ou banquiers, et ceux de Malesco et Vilette sont ramoneurs. Un événement va faire rentrer ces modestes émigrés italiens dans l’histoire de France et changer à jamais leur destinée. En 1613, l’un des habitants de Vilette, Jacques Pido, possède depuis quelques années l’exclusivité du ramonage des cheminées du Palais du Louvre. Un jour, l’un de ses apprentis, alors qu’il descendait dans un conduit, surprend un complot visant à fomenter l’assassinat du jeune Roi Louis XIII. Informée par les Consuls de la Communauté Lombarde, dont Jean-Marie Mellerio, la Régente, Marie de Médicis, décide, « pour services rendus au Royaume de France », d’octroyer sa protection aux habitants des trois villages de Craveggia, Malesco et Vilette. C’est ainsi que, par arrêt du Conseil du Roi, en date du 10 octobre 1613, elle accorde à ses protégés le privilège unique et exceptionnel d’exercer leur métier à Paris et sur tout le territoire sans qu’ils aient à se soumettre aux contraintes administratives appliquées généralement. Tous les rois de France, Louis XIII, Louis XIV, Louis XV, le Régent Louis Philippe d’Orléans renouvelleront ces décrets, faisant des Mellerio, et des autres familles des villages du Val Vigezzo, des citoyens privilégiés. Cette protection royale leur permettra ensuite d’exercer leur commerce en toute quiétude face aux rivalités, des corporations des marchands orfèvres et joailliers. Bien que certains d'entre eux aient été des marchands - bijoutiers prospères dès la fin du XVIIème siècle, ce n’est vraiment qu’au début du XIXème siècle que les Mellerio s’imposent à Paris, en y fondant des établissements commerciaux stables.

LES CINQ DERNIÈRES GÉNÉRATIONS, RUE DE LA PAIX À PARIS

Jean-Baptiste Mellerio, dit Milord, (1765-1850) s'installe 20, rue Vivienne, à l'enseigne « Mellerio - Meller. A la couronne de fer », où il bénéficie de la clientèle de la Reine Marie-Antoinette et plus tard, de l'Impératrice Joséphine.

En 1830, il cède sa maison à Jean-Antoine Mellerio qui, en 1832, la transporte 1, quai d'Orsay. Joseph Mellerio, fils de François Mellerio, succède à ce dernier sous le Second Empire et transfère l'entreprise 25, quai Voltaire avant d'établir sa propre maison rue du Bac. Ces établissements seront réunis à la maison principale du 9, rue de la Paix en 1851. C'est François Mellerio (1772-1843), revenu en France avec son père en 1801, à l’issue de la Révolution de 1789, après avoir été soldat de l'armée française et avoir effectué un séjour chez Manini, grand joaillier de Milan, qui jette les bases de la maison actuelle, Mellerio dits Meller. Installé 4, rue du Coq - Saint - Honoré (aujourd’hui, rue Marengo), son établissement connaît une croissance rapide sous le Premier Empire, grâce à l'Impératrice Joséphine qui se fournit chez lui en petits objets qu'elle offre en cadeaux et qui entraîne dans son sillage la famille de l'Empereur, la nouvelle noblesse et l'ancienne aristocratie ralliée. Tous deviennent de fidèles clients : Pauline Bonaparte, la Princesse Borghèse, soeur de Napoléon, plusieurs Maréchaux de l’Empire - Victor Ney, Augereau, Lefèvre - les duchesses de Broglie et de Clermont-Tonnerre, le Prince Murat, la Comtesse de Ségur, mais aussi le Corsaire Surcouf, Miss Crawford, épouse de l’Ambassadeur des Etats Unis, Mademoiselle Mars, la célèbre comédienne... En 1815, il transfère la maison 22, rue de la Paix et s'associe l'année suivante avec son frère Jean-Jacques. Le retour au pouvoir des Bourbon n'affecte pas sa situation, désormais bien établie. Il demeure le fournisseur de la noblesse et des proches du régime : le Duc de Berry et d’Angoulème, le Prince de Talleyrand, Monsieur et Madame de Saint Simon. Très apprécié de la famille d'Orléans, son client le plus important, Mellerio est élevé, après l'avènement du Duc d'Orléans au trône en 1830, au rang de fournisseur attitré de la Reine Marie-Amélie, du Roi Louis-Philippe et de la famille royale. En 1843, Jean-François (1815-1886) et Antoine (1816-1882) Mellerio remplacent leur père décédé à la tête de l'entreprise et restent associés jusqu'en 1848 avec leur oncle Jean-Jacques (1784-1856), qui se retire ensuite en Italie. Durant la période de la crise économique, occasionnée par la Révolution de 1848, les deux frères conçoivent le projet d'une implantation en Espagne, qu’ils concrétisent dès 1850 par l'ouverture d'un magasin à Madrid, Mellerio-Hermanos. Celui-ci reçoit rapidement d'importantes commandes de la Reine Isabelle II et de la haute noblesse espagnole. Le Second Empire est une période des plus fastes pour la Maison Mellerio à Paris. A l'exemple de l'Empereur Napoléon III et surtout de l'Impératrice Eugénie, qui acquièrent d'innombrables bijoux tout au long de leur règne, la famille impériale - représentée avant tout par la Princesse Mathilde, grande acheteuse de perles-, les dignitaires du régime et la cour impériale fréquentent régulièrement le joaillier, tout comme le monde de la haute banque d’alors. La clientèle étrangère s'accroît considérablement et compte dans ses rangs des membres de presque toute la noblesse européenne. Très nombreux, les aristocrates russes et polonais côtoient les grands noms espagnols, italiens, dont le Roi Victor Emmanuel, anglais, belges mais aussi roumains, grecs et du monde germanique.  Mellerio figure plus que jamais au nombre des Maisons de joaillerie les plus importantes de Paris. Elle accroît encore son prestige en prenant part avec succès aux expositions universelles de 1855 (Médaille d'Honneur), 1862 (« Prize Medal »), 1867 (Médaille d'Or) puis celles de Vienne en 1873 (Grand Diplôme d'Honneur) et de Paris en 1878 (Médaille d'Or). En 1873, les deux frères s'associent avec leurs fils aînés, Raphaël (1847-1933) et Louis Mellerio (1849-1921), avant d'en faire leurs successeurs, qui eux-mêmes s'associeront, au début du XXème siècle, avec les trois fils de Raphaël, Maurice (1877-1971), Charles (1879-1979) et Bernard (1885-?).

Sous cette nouvelle direction la Maison s'illustre aux expositions universelles de 1889 et 1900 et ouvre un magasin à Biarritz en 1891.  En 1919, elle emménage au 16, rue de la Paix en raison de la reconstruction de l'immeuble qui l'abrite. Sa participation à l'Exposition Coloniale de 1931 est récompensée d'un Grand Prix, preuve de permanence de la grande qualité de ses créations.  Dignes héritiers de leurs prédécesseurs, Emile (1910-1967), Hubert (né en 1913), Guy (1905-1985) et le fils de ce dernier, Jean-Claude (né en 1932), ainsi que les dirigeants actuels, François (né en 1943) et Olivier (né en 1945), ont perpétué et perpétuent la tradition de la haute joaillerie qui a fait la renommée de l'entreprise.

QUEL PEUT ÊTRE L'INFLUENCE DU SECTEUR ET DE L'INTENSITÉ CONCURRENTIELLE Y PRÉVALANT SUR LES STRATÉGIES RETENUES?
État des lieux du marché de la Joaillerie

Le marché français de la Haute Bijouterie Joaillerie comporte environ 4 300 entreprises et 15 850 salariés. L’Ile de France est la première région du secteur avec près de 40% des emplois nationaux et 37% des entreprises dont les 2/3 sont implantés au coeur de Paris. La capitale fournit plus d’1/4 de la production nationale du secteur. Cette production est souvent sous-traitée et délocalisée mais 85% des entreprises conservent une part de la fabrication dans des ateliers parisiens et 1/3 de la sous-traitance est réalisée en Ile de France. Seulement 20% des matériaux sont fournis par des fournisseurs étrangers et 50% des fournisseurs sont établis dans la région parisienne. Le marché est composé d’une grande variété d’acteurs, chacun y jouant un rôle différent.  Le secteur de la Haute Joaillerie regroupe tout d’abord une douzaine de grands noms de la joaillerie française, dont plus de la moitié est établie au coeur du 1er arrondissement de Paris, Place Vendôme.

Ces maisons reposent généralement sur une longue tradition de joaillerie de qualité, excepté Gérard, par exemple, créé vers la fin des années 1960. En haut de la hiérarchie des acteurs de ce marché, nous retrouvons donc ces grandes maisons parisiennes qui s’appuient sur un important tissu de petites entreprises industrielles de haute technicité, généralement méconnues du public, mais essentielles au secteur. Ces ateliers représentent la face cachée des maisons de joaillerie de la Place Vendôme, qui elles-mêmes encouragent cette discrétion. Ils regroupent l’ensemble des professions de la filière : créateurs-fabricants, artisans traditionnels, ainsi que leurs sous-traitants, leurs fournisseurs et leurs distributeurs. Ces artisans joailliers sont des acteurs très particuliers. Ils ne sont souvent connus que par le bouche-à-oreille et se situent quelque peu en marge du marché du luxe, en dehors des phénomènes de mode. Ils ne possèdent pas de collections calibrées, ils n’ont pas de cibles visées ni de figures de styles imposées, mais tout de même un ton qui leur est propre.

Etat des lieux et tendances de quelques secteurs du luxe

Les grands groupes du luxe investissent, au travers de leurs stratégies, différents secteurs (orfèvrerie, joaillerie, mode, sellerie, vins et spiritueux etc.). Ainsi, les mêmes mouvements de concentration observés au sein du secteur de la joaillerie s’opèrent pour les maisons de Champagne : « En moins de vingt ans, pratiquement toutes les maisons ont perdu leur indépendance. Moët et Chandon avait, dès les années 1970 racheté Mercier, LVMH a surenchéri depuis et domine aujourd’hui le secteur. Deux autres groupes se sont constitués : Vranken et Marne et Champagne (Burtin). Il en découle une lutte pour les approvisionnements, le vignoble n’étant pas extensible, et on assiste ainsi à des achats et à des reventes qui déconnectent le vin du terroir »[16].

Le secteur de la parfumerie subit une similaire pression concurrentielle et l’on voit l’irruption d’acteurs issus notamment de la chimie (Procter et Gamble, Unilever, L’Oréal) avec une intensification du nombre de « lancements de parfums » et une augmentation du coût de ces lancements et parallèlement un raccourcissement de la durée de vie de ces mêmes fragrances. Ferrière le Vayer analyse ainsi la mort du luxe dans la fin du  vingtième siècle et l’abandon progressive des métiers d’art au profit de strictes démarches marketing et d’une logique industrielle calquée sur d’autres secteurs : « Les mutations sociales et économiques du XXème siècle vont la modifier[17] sous la double pression d’une logique industrielle qui conduit à vouloir produire davantage, en cherchant à séduire le plus grand nombre, et d’une logique marketing qui prend désormais le pas sur la créativité. »

Une illustration de ce constat peut être représentée par la stratégie déployée par Mauboussin depuis son rachat. Le nouveau gestionnaire précise qu’un certain nombre de codes ne sont plus, selon lui, en cohérence avec les évolutions de la société. En rupture avec le milieu de la joaillerie à cause notamment de ses coups de publicité[18], il affirme avoir fait passer le fichier client de 3000 à 100 000, augmenté la croissance de 65% sur une année, tout en baissant sa marge de 20%. Le but avoué du nouveau propriétaire étant depuis le rachat en 2002, de faire passer le CA de 12 à 100 millions d’euros à l’horizon 2014. Découvrons cet extrait d’entretien : « Pour ce qui est des leviers de croissance, le principal c’est ma surface commerciale comme je vous le disais précédemment. C’est 2100m2 aujourd’hui, 4000m2 en 2014. Pour l’instant un m2 nous coûte grosso modo 2500 euros d’aménagement, 5000 euros de stocks et nous rapporte en moyenne un CA de 20 000 euros avec 13000 euros de marge brute et 3200 de publicité. Tout cela fait un CA de 250 euros par personne utile touchée par un point de vente. La vraie question, c’est de savoir s’il n’y a pas un système où le CA au contact utile pourrait être plus faible et où je n’assumerais pas la masse d’investissement que représentent mes ouvertures de magasins. [19]»

On peut ainsi penser que l’industrie du luxe semble bien entrée, elle aussi, dans un capitalisme financier de l’innovation intensive. Ce phénomène, notamment théorisé par des auteurs comme Hatchuel ou encore Midler[20] se caractérise par une industrie dans laquelle un produit chasse l’autre, une innovation chasse l’autre et où le rôle du marketing devient prégnant puisque la marge bénéficiaire des entreprises provient dans une large mesure de la nouveauté des produits. Dans le secteur du luxe, on voit également apparaître  l’allongement des gammes de produits et  l’externalisation dans des pays à bas salaires de certains types de « produits » de luxe, ce qui impacte d’une certaine manière sur les joailliers à l’ancienne. Interrogé à ce sujet, François Mellerio ne peut que constater ce phénomène : « Paris a encore une très bonne réputation dans la fabrication. La plupart des grands joaillers ont leurs propres ateliers à Paris, et font fabriquer à Paris, sauf un collègue qui s’est mis à faire de la cavalerie. Il fait travailler en Chine, en Thailande, ou je ne sais pas où. Mais c’est de très très mauvaise fabrication. D’ailleurs, cela se voit tout de suite. Le client met un peu de temps, car il y a une belle réputation de la maison, qui était une maison familiale jusqu’il y a encore une dizaine d’années. Et celui qui a racheté, veut faire de la diffusion. Donc il a complètement changé l’image de la maison, donc ça met un peu de temps avant que les gens se rendent compte, que quand ils ont au bout de trois mois une bague qui est cassée, une pierre qui est tombée, enfin je ne sais pas quoi. Quelques fois, ils nous l’amènent même pour la réparer, donc nous, surtout on n’y touche pas. »

DANS QUELLE MESURE LA CAPACITÉ ENTREPRENEURIALE EST LIMITÉ PAR LES CONTRAINTES IMPOSÉES PAR LA VOLONTÉ DE PERPÉTUER LA LIGNÉE FAMILIALE?

Faisant face à ces modifications importantes, comment réagir et quelles sont les marges de manœuvre d’une entreprise comme Mellerio ? Comme on vient de le constater, la définition du luxe ou du moins sa conception et son utilisation[21], changent, la gestion des marques, la stratégie marketing et les moyens déployés pour la mettre en oeuvre pèsent de plus en plus par rapport au travail de l’artisan[22]. Pour reprendre la terminologie de Pitcher, les entreprises du luxe intégrées au sein de groupes semblent de plus en plus dirigées par des technocrates et financiers alors que l’auteure canadienne privilégiait plutôt un judicieux équilibre entre artistes, artisans et technocrates[23]. Fait à noter, le grand-père d’un des propriétaires était également meilleur ouvrier de France ce qui montre à l’époque, l’étroite imbrication entre la conduite des affaire et l’art, voire même la prédominance de ce dernier. Aujourd’hui, la compétence s’est réorientée, les sommes engagées sont de plus en plus importantes soit dans l’emplacement, le marketing ou autres. Si Cartier peut aisément rentabiliser un investissement publicitaire sur l’ensemble de ses boutiques, comment peut faire une petite maison ? Interrogé au sujet du dilemme entre développement et contrôle du capital, François Mellerio nous livre cette analyse : « …Parce que si on avait voulu le faire, on n’aurait pas pu avec les capitaux familiaux ! Donc il fallait faire venir des capitaux extérieurs. Et quand vous vous développez assez vite, vous avez tout de suite besoin de plus de plus, et vous perdez le contrôle. Oui, donc il y a un dilemme difficile. Enfin pour moi. Après, il y a peut-être d’autres méthodes pour le faire. Moi je l’ai vu comme ça, j’ai vu que pour développer, pour investir, ouvrir des magasins, il faut beaucoup d’argent. Surtout dans des métiers comme le nôtre. On ne peut pas s’installer dans des petites rues si vous voulez. Pour ouvrir à New-York, il faut être sur la 5ème avenue, ou Madison Avenue, mais vous ne pouvez pas être dans une toute petite rue, ça sert à rien, il n’y a pas de clients pour ça. D’ailleurs Chaumet a fait faillite à cause de ça. Il a ouvert à New-York, ça lui a couté beaucoup beaucoup plus cher que ce qu’il pensait. Et la famille n’a pas pu suivre. Donc il faut faire très très attention aux investissements.[24] »

Ce développement nous amène à la seconde interrogation qui est l’évaluation de la capacité entrepreneuriale et ses limites imposées par la volonté de perpétuer la lignée familiale. En effet, au regard de sa longévité, avec un chiffre d’affaire d’environ 5 millions d’euros en 2010 et une vingtaine de salariés, on peut avancer qu’elle s’est fort peu développée en 400 ans. Ce constat est d’ailleurs établi par l’un des propriétaires lorsqu’est posé la question des regrets éventuels et des dilemmes recelés par la spécificité de l’entreprise familiale : « Je ne suis pas arrivé à développer suffisamment l’affaire. Cela je le regrette, je n’y suis pas arrivé. Je n’avais probablement pas les compétences pour le faire. J’ai maintenu cette maison, mais je trouve qu’on a un peu végété, on n’est pas sorti vraiment de la petite entreprise familiale. Mais d’un autre côté, je n’avais pas les moyens. Pour développer il faut… Mais aussi c’est un peu comme ça que cela reste familial, si vous avez trop de développement, il faut des investissements extérieurs, et donner un peu de capital, et très très vite, on vous en prend davantage, puis vous perdez la majorité. Donc c’est aussi une raison de ne pas avoir trop développé. C’est aussi une raison pour laquelle c’est resté familial.[25] »

Ainsi, cette énergie pugnace, voire cet entêtement à maintenir l’indépendance de l’entreprise familiale semble être un trait de caractère de la singularité de cette entreprise : «Malgré le nombre de zéros sur les chèques que des groupes nous ont proposés ces dernières années, j'ai tenu bon: mes valeurs et le travail de mes ancêtres ne s'achètent pas.»  Pour autant une crise familiale a bien failli modifier la structure du capital, quand l'une des branches a décidé prestement d’en sortir : «Les deux autres ont été contraintes de racheter les parts en bénéficiant de très peu de temps pour se retourner», se rappelle François Mellerio, son p-dg. Sans cela, l'entrée d'un actionnaire extérieur se serait révélée indispensable [26]».

Pourtant, dans quelle mesure cette position qui honore les Mellerio, n’entame pas également leur capacité à se projeter, autrement, dans le futur ? Truche et Reboud[27] abordent indirectement cette question dans leur texte. A première vue, on pourrait croire le terme terroir plus approprié pour les produits de bouche. La définition fournie par les auteurs des produits de terroir comme  « issus d’un savoir-faire partagé par une communauté dans un lieu géographique précis[28] » nous rapproche de la rue de la paix et de la place Vendôme. Plus  loin, citant d’autres auteurs, ils définissent l’entreprise de terroir de la manière suivante : « tire sa spécificité de liens de forte intensité avec un territoire identifié par des caractéristiques physiques (géographiques et agro-climatiques), historiques et sociales, c’est-à-dire culturelles. ». Si toutes les caractéristiques ne relèvent pas de notre joaillerie, force est de constater que les joailleries historiques étaient, il y a peu, c’est-à-dire au temps des entreprises familiales, imprégnées d’un certain terroir, une forme d’écosystème culturel, avec ses rites, codes, non-dits structurant le métier. Par exemple, le travail en commun entre maisons était admis, permis, les commandes importantes que l’on ne pouvait satisfaire étaient parfois « sous-traitées » à des collègues, mais l’inadmissible était le mariage entre maisons[29]. Autre règle, le débauchage : «  Et puis, on a quand même une espèce d’entente cordiale avec nos confrères, et les traditions de ne pas se piquer ni un vendeur, ni un ouvrier, même si ce n’est pas écrit. D’abord on n’a pas le droit de l’écrire. Mais même si ce n’est pas écrit, ça ne se fait pas. ». Une autre dimension du métier, l’achat de pierres précieuses obéit lui aussi à un code d’honneur très strict et partagé parmi la profession : « Dans notre métier, il y a quelque chose qui est absolument formidable, c’est qu’on se confie des pierres, sans … avec un petit papier à qui confier… des valeurs très importantes à des gens du métier, des négociants, des courtiers, et que finalement, il y a une grande grande confiance, et si jamais il y en a un qui faisait une erreur, il ne pourrait plus travailler dans le métier, ça se sait très très vite. Mais je peux offrir sur un diamant à Anvers ou à New-York, et on me l’envoie, on ne demande pas une signature, on le fait comme ça. Non, non, pour ça, c’est assez incroyable. Il y a une confiance du métier, extraordinaire. »

Mais ce terroir, comme nous l’avons vu plus haut, évolue et plusieurs nouveaux « entrants » bousculent les codes et notamment sur la qualité ou l’étendue des gammes de produits. Qui peut donc dès lors énoncer le vrai ? Mauboussin, Baccarat[30], Mellerio ou plus simplement, le marché ?

Ainsi, est-ce que le respect des anciens codes ne risque pas de confiner à une forme d’enfermement stratégique lorsque, de surcroit, la volonté d’indépendance obère quelque peu les moyens capitalistiques ? Questionné sur la tradition d’une telle maison, Monsieur Mellerio est clair : « C’est plutôt un poids… Un poids sur les épaules je trouve. On reçoit une entreprise dans un état, et il faut la transmettre à la génération suivante dans le meilleur état possible, et ce n’est pas forcément évident, parce que maintenant, c’est de plus en plus difficile de trouver… Ce n’est pas parce qu’on est le fils ainé qu’on est bon pour faire de la joaillerie. Donc préparer la succession c’est assez compliqué. Et chez nous, ce n’est pas encore fait ».

Quelles sont  dès lors les « marges de manœuvre stratégique de l’entreprise ? L’enfermement n’est pas loin, à cause, notamment de la faiblesse relative des moyens financiers : «  J’ai trouvé que c’était dur. On n’a jamais eu une très très bonne rentabilité. Donc, on est toujours un peu sur la corde raide. Ça a l’air très beau de l’extérieur, mais de l’intérieur ce n’est pas si facile, donc j’ai passé pas mal de nuits blanches. Comment vais-je payer mes salariés à la fin du mois ? Ce n’est pas si facile, donc j’ai eu du mal, j’ai eu une vie difficile. Mais finalement, j’arrive à la fin, et j’espère que mes enfants vont pouvoir suivre, mais ce n’est pas encore fait. ». Pourtant, c’est une attitude très sereine qui se dégage de la famille quant à la question de la transmission managériale et actionnariale de l’entreprise vers la 15ème génération et dans laquelle l’obligation n’est pas de mise. Pour l’instant, la gestion opérationnelle de la société est confiée à des personnes non-membres de la famille.

LA DYNAMIQUE DE CRÉATION COMME UNE COMPÉTENCE CENTRALE

Hernandez, face aux environnements changeants (évolution des couples produits- marchés, intensité compétitive notamment) parle de l’alternative, face à la restructuration ou même de la faillite pure et simple, du re-entrepreneuriat en ces termes : « la « résurrection » d’une entreprise en danger de disparition implique une réactivation de sa dynamique organisationnelle en son ensemble, en un mot de son processus entrepreneurial [31]». Cette thématique nous permet donc d’aborder le troisième questionnement de cet article, à savoir, dans quelle mesure la dynamique de création peut-elle s’avérer comme une compétence centrale structurant la résilience familiale ?

La devise de l’entreprise familiale est précisément celle-ci: « La tradition de Mellerio est de créer. ». Ainsi, se pourrait-il que ce soit, de concert avec la volonté forte de préserver leur indépendance, les deux faces d’une même pièce ? Créer pour survivre et être résilient par rapport aux aléas ayant jalonné les siècles ? Dans quelle mesure également, on ne peut, chez Mellerio, transiger sur la qualité de création car elle s’avère constitutive de l’identité de la marque ou même de l’identité tout court. Comme le dit F. Mellerio : «  Vous voyez, notre métier, c’est créer. Créer des choses nouvelles. Trouver de nouveaux arrangements, nouveaux dessins, nouveaux bijoux. On crée tous les jours. Donc notre métier, c’est de créer. ». L’entreprise s’est ainsi dotée il y a plusieurs années, d’un service des archives et du patrimoine riche de milliers de dessins depuis les origines : « On ne donne ni ne vend jamais nos dessins » précise Emilie Bérard responsable du patrimoine.. Le travail de ce service est notamment d’irriguer le comité de création en fonction des thèmes choisis pour une nouvelle collection. Maintenant, comme les marques ont besoin d’être reconnaissables et identifiables, il faut créer un style et les archives permettent de conserver cet ADN de la maison Mellerio et de lui donner une cohérence.  

Mellerio se distingue également, outre par ses innovations techniques, par une très grande réactivité et un soin particulier du client qui peut avoir son bijou en quelques heures s’il le faut : « Quand un client arrive avec une bague ancienne, il a une pierre, on va lui remonter. On va faire avec lui, essayer de voir ce qu’il aime et tout.  On va dessiner devant lui, on essaye de faire quelque chose. Puis on crée nos nouvelles collections. On a nos dessinateurs, et ils vont se plonger et passer du temps dans nos archives, dans les vieux dessins. On a des milliers et des milliers de dessins, donc ils vont  rechercher, trouver des inspirations, pour faire des bijoux. Marie-Antoinette était une cliente de Mellerio, on a donc fait toute une collection sur Marie-Antoinette. Donc on a des trucs, et on essaye de s’inspirer, puis même de trouver des choses nouvelles. Mellerio a été le premier à utiliser le platine, qui n’était pas utilisé en 1800…. Alors que maintenant, il y énormément de joaillerie qui est faite en platine. [32]»

Fait à noter, cette réactivité et cette plasticité aux demandes du client est de plus en plus rare. Aujourd’hui, le client vient chez Cartier pour acheter du Cartier, les montures existent et il est difficile d’apporter sa pierre[33] et de l’adapter. Comme le précise Mme Bérard : « Mellerio ça va être différent(…) soit vous connaissez la marque ou vous ne la connaissez pas. Mais vous voulez vraiment une création, une bague qui soit pour vous. » Le service Mellerio peut ainsi partir de la réalisation d’un dessin, du choix d’une pierre ou non, et d’une création de A à Z, tant par les joailliers que par les clients.

La créativité et la maîtrise reconnue des Mellerio s’expriment aussi dans l’orfèvrerie. Ils s’illustrent notamment au XIXème siècle par leurs productions religieuses qui ornent les plus grands lieux de culte français et étrangers. Dans ce même domaine, depuis plus d’un demi-siècle, la Maison crée également de nombreuses épées d’académiciens. Orfèvre du sport, Mellerio est le créateur du ballon d’Or, venant récompenser le meilleur footballeur de l’année, de la cravache d’or, des prestigieuses coupes de Rolland-Garros. Les créations de la maison sont souvent distinguées lors de concours, comme ce fut le cas pour les reliquaires, ciboires et objets de culte, enchâssés de pierres fines, brillants et pierres de couleurs de la cathédrale de Yamoussoukro[34] et plus récemment, par la remise du cadran d’or, dans la catégorie élite, pour sa nouvelle création horlogère, la neuf de cœur, sertie de quatre cœurs de saphir montés en or gris, avec le cadran en nacre blanche pavé de diamants. Cette innovation dans le domaine des montres en a entraîné une autre : « On a créé une montre, qui est très reconnaissable. La plupart des montres sont rondes ou carrées, et nous on a fait une montre qui est ovoïde, qui est un peu différente. A la suite de ça, j’ai eu d’ailleurs l’idée de tailler des pierres avec cette forme-là, et je taille des diamants, avec cette forme-là, que j’ai déposé sous le nom de taille Mellerio. Donc je suis très fier, j’ai une taille qui porte mon nom, et ça plait beaucoup beaucoup aux Japonais. On est très content de la trouvaille. Ça a été un peu difficile à mettre au point, parce qu’il fallait retrouver la réfraction et la réflexion, pour que ça brille correctement, mais on y est arrivé, maintenant, on sait faire. Donc on taille pas mal de pierres, on taille des saphirs, des rubis, des émeraudes aussi avec cette forme. Si vous regardez les vitrines, vous verrez, on a pas mal de bijoux, avec taille Mellerio. ».

Cette nouvelle taille inédite pour les diamants et les pierres précieuses  est une forme ovale, inscrite dans une ellipse. Le nombre de facettes du diamant est identique aux autres tailles, soit 57, mais le centre de gravité est déplacé, pour gagner en éclat. Un brevet a ainsi été déposé pour cette taille unique au monde.

Par rapport à cette dimension créative non usurpée et au haut degré de savoir-faire ainsi développé, la fierté qui en découle semble également servir de ciment organisationnel et identitaire aux membres de l’entreprise : « Mais l’important c’est de pouvoir réaliser, ne serait-ce que pour l’atelier. Quand, on a fait les objets de Yamoussoukro, on a fait travailler les ouvriers le samedi, le dimanche, la nuit, pour être prêt à temps. Et on a eu une ambiance fantastique à l’atelier. Ils étaient contents de faire quelque chose. Ils savaient qu’ils ne referaient pas ça dans leur vie. C’est une commande unique. »

Mellerio est une entreprise créative mais également un lieu de culture. Elle mise ainsi sur la culture de ses clients, actuels et futurs. Ils savent très bien que le marché est aujourd’hui composé principalement d’acheteurs de marques. Des clients qui veulent acheter parce qu’il faut montrer. Cependant, Mellerio pense qu’au fil des générations, ces clients vont gagner en culture et aussi en culture du bijou et qu’ils se tourneront ensuite vers des entreprises possédant une « compétence du regard » et susceptibles d’être ensuite plus à l’écoute de leurs souhaits.

CONCLUSION

Les paradoxes de la pérennité sont nombreux. Pourtant, comme a pu le montrer l’historique dans les pages qui précèdent, Mellerio a su faire preuve d’une belle résilience face aux aléas politiques et économique parfois brutaux qui ont saturé le paysage politique français de ces derniers siècles. Des études de psychologues émettent l’idée qu’il existe des familles résilientes qui peuvent mobiliser des ressources pour se protéger du sort et poursuivre leur développement. La compréhension de cette force est à chercher notamment dans leur mode de fonctionnement et de relation en tant que groupe (Anaut, 2006) et aussi dans la qualité des relations. Chez Mellerio, on semble retrouver ce type de trait identitaire. En effet, la qualité des relations semble traverser les époques. Que ce soit vis-à-vis des clients, des fournisseurs, des employés, cette éthique des relations basée sur la confiance et la responsabilité semble prédominer sur d’autres critères.  Pour autant, malgré la dynamique créative toujours présente et emblématique, il nous semble qu’il s’agit aussi d’un entrepreneuriat contraint car sous-contraintes. Que ce soit le rang à tenir, la qualité à maintenir, le nom à préserver, on sent que le comportement est guidé et encadre les initiatives stratégiques. Eiguer (2011) avance l’idée d’une transmission psychique et trans générationnelle qui assurent le sujet du rattachement à sa famille. Ne serait-il pas intéressant, grâce à un détour par la psychanalyse, de comprendre ces filiations visibles et invisibles qui nouent et structurent l’identité de la maison Mellerio et dans quelle mesure un sur-moi familial extrêmement fort peut limiter l’adaptation à un environnement concurrentiel perturbé ?

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[1] Olivier Mellerio : Transmission de l’entreprise familiale, rapport à Hervé Novelli, Secrétaire d’État chargé du Commerce, de l’Artisanat  des Petites et Moyennes Entreprises, du Tourisme,  des Services et de la Consommation, octobre 2009

[2] Source, The European Cultural and Creative Industries Alliance, communiqué du 21 octobre 2011.

[3] Une recherche sur le terrain est effectuée depuis ces derniers mois par l’auteur. La méthodologie se base pour l’instant sur des entretiens semi-directifs avec divers membres de l’organisation. De ces entretiens sont ensuite extraits les verbatims exhaustifs.

[4] Par exemple, les frères Chaumet font faillite en 1987 avec un lourd passif. Patrick Mauboussin commet, lui,  l’erreur de permettre au sultan de Bruneï d’assurer jusqu’à 80% de son chiffre d’affaires. Lorsque la manne cesse, il se lance dans une stratégie de diversification qui l’amènera à vendre à un entrepreneur suisse. Van Cleef &Arpels vend également ses parts au groupe sud-africain Richemont en 1999, tout comme Cartier. Quant à la maison Boucheron, elle est depuis 2000 propriété du groupe Gucci.

[5] Il y a bien sûr quelques articles de presse mais ils présentent souvent ces entreprises assez superficiellement comme des exceptions amusantes ou surannées (voir l’article de The Economist en bibliographie). Citons néanmoins les articles académiques de Ben Mahmoud-Jouini et Mignon : Entrepreneuriat familial et stratégies de pérennité : contribution au concept d’innovation prudentielle, Management international, 14 (1), p.25-41 et aussi, Bégin, L. et Chabaud, D. : La résilience des organisations : le cas d’une entreprise familiale, Revue Française de gestion, N°200, p.127-142. Plus récemment, Richomme-Huet et d’Andria(2012) ont, elles, centré leur article sur la problématique des Hénokiens. Fait à noter, ces articles reposent tous sur des données secondaires.

[6] Pour autant, Johnson et Vigneron (2007)  affirment que cet inconfort peut pourtant s’avérer intéressant dans le cadre d ‘une recherche (cité en bibliographie).

[7] Notamment une certaine dispersion de l’actionnariat au sein de la famille

[8] Mignon, S.(2009)

[9] Mignon, S. (2002), P.107

[10] Mignon (2001) cité par Bloch (2009)

[11] Association internationale d’entreprises familiales au moins bicentenaires : http://www.henokiens.com/index_gb.php

-Ben-Mahmoud-Jouini et Mignon, p.38.

[13] Voir le compte-rendu de lecture de O. Germain »Plaidoyer pour une dynamique entrepreneuriale des entreprises familiales. », Management international, 14 (1)

[14] Miller, D., LeBreton-Miller, I. (2010), p.182-183.

[15] Miller, Steier, Le Breton Miller (cité en bibliographie)

[16] Marc de Ferrière le Vayer : « Des métiers d’art à l’industrie du luxe en France ou la victoire du marketing sur la création », Entreprises et Histoire, 2007, N°46, pages 157-176.

[17] Précisément la collaboration entre les artistes et les chefs d’entreprise.

[18] La société, qui réalise environ la moitié de son chiffre d'affaires avec des bijoux dont le prix oscille entre 800 et 3.000 euros, avait défrayé la chronique en 2005 en lançant un solitaire "grand public" doté d'un diamant dont la couleur et la qualité ne correspondaient pas à celles des produits haut de gamme. "On a crié au scandale, à la rupture des codes du luxe. Le succès de cette bague a été énorme. Nous en avons vendu 40.000 en moins de quatre ans", a précisé Alain Nemarq. Cette stratégie d'accessibilité s'est, selon lui, révélée payante en termes de croissance et n'a pas freiné les ventes des bijoux de très haut de gamme (plus de 30.000 euros), qui représentent toujours plus d'un tiers du chiffre d'affaires. (tiré de J.Poznanski : Mauboussin, joaillier atypique de la place Vendôme, Le Point, 5 mai 2009.)

[19] Nemarq, A « L’Adoption d’un marketing de masse dans le secteur du luxe : quand Mauboussin affiche ses prix en 4 par 3 dans le métro », entretien avec Alain Nemarq, Président de Mauboussin, Décisions marketing, N° 59, juillet-septembre 2010, pp.79-82

[20] Voir ses travaux nombreux sur le site du Centre de recherche en gestion de l’école polytechnique ou encore la chaire de management de l’innovation (http://chaireinnovation.fr/)

[21] Voir à ce sujet l’article de B. Catry dans lequel il explique la construction du marketing de la rareté subjective (Le luxe peut-être cher, mais est-il toujours rare ?) ou encore Les métamorphoses du luxe vues d’Europe de Daumas et de Ferrière le Vayer. Cités en bibliographie.

[22] Par exemple, concernant la maison Cartier, la création de son dernier film promotionnel (l’Odyssée de Cartier) aura nécessité pas loin de deux années de travail et une équipe de 50 personnes mobilisée tout autour du globe.

[23] PITCHER, P. The drama of leadership, Wiley, 1997.

[24] Entretien avec François Mellerio, avril 2012

[25] Entretien avec François Mellerio, avril 2012

[26] Jouanne, G. Les secrets des entreprises familiales centenaires, Chef d’entreprise magazine, N°32, 01/10/2008

[27] M. Truche, S. Reboud : L’enfermement stratégique de l’entreprise de terroir : une étude de cas, actes du 10ème congrès CIFEPME, Université Montesquieu, Bordeau IV.

[28] P.5

[29] Entretien avec Emilie Bérard, responsable du patrimoine de la maison Mellerio, avril 2012.

[30] « Anne-Claire Taittinger, en une dizaine d’années, modifie complètement le positionnement stratégique de l’entreprise. Elle la fait passer du secteur vieillissant des arts de la table à celui beaucoup plus prometteur du luxe en développant parallèlement aux activités traditionnelles une nouvelle activité : la joaillerie. Ce changement permet d’attirer une nouvelle clientèle beaucoup plus jeune que la clientèle traditionnelle de la marque. Aujourd’hui, la joaillerie représente 40% du chiffre d’affaire de l’entreprise.. » Tiré de E.M. Hernandez : « Le ré-entrepreneuriat , une solution à la restructuration classique d’entreprise », revue française de gestion, N°195/2009, p.139-158.

[31] Hernandez,op.cit

[32] Entretien avec François Mellerio, avril 2012

[33] Au propre comme au figuré.

[34] Labasilique Notre-Dame de la Paix de Yamoussoukroest l'édifice religieux chrétien le plus grand au monde et possédant la basilique la plus haute.


Auteur

Vincent CALVEZ
Professeur
ESSCA École de Management, Angers, France


Citer cet article

Calvez, V. (2015). Mellerio dits Meller, la plus ancienne joaillerie du monde : les paradoxes de la pérennité. Actes de la 7ème édition du COSSI "Quel management pour une organisation durable?", 10-12 juin 2015 - EBSI, Université de Montréal (Québec), Canada.

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